客户企业是以客车为核心、以工程机械、汽车零部件、房地产为战略业务、兼顾其他投资业务的大型企业。集团致力于实现品牌,成为中国一流的、以客车为主业、适度多元化的产业集团。管理层希望启动一系列的改善项目来解决当前的供应链问题

整体评价：过度关注于灵活性而忽略规模和效率，缺乏流程管理的控制、反馈和一致性来确保反应速度并提高质量，对成本管理关注度不足

1. 计划调度

− 预测不准确，目标市场不明确

− 缺料和库存过高的问题并存

− 各层面计划协作性不佳，对系统尚不了解

− 系统存在大量人为干预和手工操作（例如PO，生产排程等）

− JIT和SAP缺乏衔接

2. 客户连接

− 订单管理规则不完善

− 紧急订单/订单取消频繁

3. 配送

− 缺乏物流网络战略

− 备品备件服务水平低

4. 厂内物流

− 旺季仓库面积不足，仓库分散

− 过程物料管理不规范，领料送料并存

− 生产现场和物流通道不够

5. 生产

− 需求季节波动大，生产计划变化频繁

− 半成品库存偏高

− 物料缺料，领料送料效率低

6. 采购

− 采购策略和流程不完善

− PO下单不合理（部分PO过大或不准确）

− 供应商备料不合理，部分供应商质量不稳定

− 协同供应商提高质量、降低成本、加强研发等不足

7. 产品开发

− 客户需求差异性大 特改比例高，特改车生产周期长

− 产品标准化不足，大量人力投入系统BOM建立和设置

1. 技术：建立严格有效的新料号申请流程；制定了产品配置管理；规划订单内容, 建立了有效订单及BOM 作业流程

2. 采购：完善采购策略和创新了采购模式；改善供应商评估体系

3. 计划：强化S&OP职能，使其能很好支持下级计划的展开；通过库存管理规则和库存管理工具优化了库存管理

4. 生产：重新规划仓库位置/路线；按生产节拍安排提前安排收料发料，按工位送料，减少线边库存提高送料频次

5. 销售：加强销售技术工程支持，提高销售队伍能力；通过强化前期对客户需求的了解，及对意向订单标准定义，降低订单更改机率

1. 完成了对客户精益供应链现状的评估

2. 对供应链中改善突破点进行了整体规划

3. 对改善举措的商业案例进行了量化分析