客户企业旗下有电站、输配电、重工、轨道交通、机电一体化、机床、环保、电梯、印刷机械等多个产业集团，公司集工程设计、产品开发、设备制造、工程成套和技术服务为一体，并形成了设备总成套、工程总承包和为客户提供现代综合服务的核心竞争优势。主要产品长期居中国领先地位，并在国际市场上占有一定的份额。

1. 没有真正的对供应商的管理

− 没有真正的持续评价，全靠印象

− 没有质量量化考量

− 没有奖惩，没有鼓励第一家

− 尽管对供应商有了分类分级，但基本无法实施

− 想制定战略供应商标准也难实施

2. 成本掌控能力差

− 没有物料层次的成本数据的细分，没有积累

− 基本上靠简单的竞标，并将具有研发能力的与简单低价的供应商浑成一团

− 成本优化手段主要靠降单价，导致供应商信心／质量／保供连环问题

3. 没有充分利用供应商的力量

− 研发设计前期供应商的介入和意见的听取不够

− 持续优化方案少

4. 采购信息分散，现有系统尚未充分发掘

5. 部门新，内部制度流程仍在完善磨合

1 采购组织机构变革（战略采购、操作采购）和未来发展模式构想（集中采购、分散采购）

2 采购流程优化

3 供应商管理体系建立

− 整合各企业供应商队伍（如何打破企业间壁垒）

− 降低供应商数量

− 潜在供应商开发和供应商准入制度建立

4 核心供应商队伍战略联盟建立

1. 供应商库风险管理体系

− 供应商评估体系

− 供应商业绩管理体系

2. 供应商零部件同步开发管理体系

− 质量门设计

− 跨功能小组的执行

3. 标竿分析领先设备制造企业供应体系，最佳实践分析和应用

4. 供应成本改善速赢策略

− 统一商品采购战略

− 充分利用采购杠杆

− 采购协同

− 工程协同